Summary of Art Of Manliness Podcast Episode: Preventing Problems: Dan Heath on The Art of Manliness
Podcast: Art Of Manliness
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— Description —
Discover why being reactive often gets rewarded over preventing problems in theory Learn about the two main reasons for upstream problems and how company silos contribute to them Gain insights from Dan Heath on the importance of taking ownership and preventing future occurrences
Understand the power of small changes in big systems.
Preventing Problems: Dan Heath on The Art of Manliness
Table of contents
Conclusiones clave
- En teoría, prevenir problemas es mejor que reaccionar, pero en la práctica, por lo general, reaccionar se ve recompensado.
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Dos razones para los problemas upstream es que no es responsabilidad de nadie hacerse cargo del problema y de los silos de la empresa.
- “Debido a que constantemente buscamos eficiencia y especialización… comenzamos a pasar por alto lo que podrían ser problemas importantes porque trascienden las brechas entre silos” – Dan Heath
- “Cuando un problema no tiene dueño, lo más probable es que no se solucione” – Dan Heath
- Después de resolver un problema, pregúntese: ¿cómo podemos evitar que esto vuelva a suceder en el futuro?
- Pequeños cambios en grandes sistemas resultan en grandes cambios
Introducción
- Dan Heath es autor, orador y profesor de bestsellers en la Universidad de Duke.
- Anfitrión: Brett McKay (@brettmckay)
Libros mencionados
- El libro más reciente de Dan es Upstream: La búsqueda para resolver problemas antes de que sucedan.
- Cuando las personas tienen escasez de tiempo o recursos, tienden a dejar de intentar resolver los problemas o incluso priorizarlos. Dan recomienda el libro Scarcity de Sendhil Mullainathan para obtener más información.
Resolviendo problemas aguas arriba
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En teoría, prevenir problemas es mejor que reaccionar, pero en la práctica, por lo general, reaccionar se ve recompensado.
- Por ejemplo: el policía que espera detrás de una señal de alto espera que la gente la ignore y les ponga una multa. El policía que espera frente a la señal de alto hace que la gente reduzca la velocidad y no ignore la señal. Sin embargo, normalmente es el policía que emitió más multas el que recibe la recompensa.
- A menudo las personas tienen incentivos perversos para que surjan problemas y poder solucionarlos y ser recompensados.
- Por ejemplo: el policía que espera detrás de una señal de alto espera que la gente la ignore y les ponga una multa. El policía que espera frente a la señal de alto hace que la gente reduzca la velocidad y no ignore la señal. Sin embargo, normalmente es el policía que emitió más multas el que recibe la recompensa.
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La ceguera problemática es cuando no puedes ver el problema que te rodea.
- Por ejemplo: la gente pensaba que las lesiones en los isquiotibiales eran sólo una parte del fútbol. Pero un entrenador investigó la causa y descubrió que la mayoría de las lesiones ocurrían debido a un entrenamiento deficiente y no en el campo. Al ajustar los regímenes de entrenamiento, el número de lesiones en los isquiotibiales se redujo drásticamente.
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Otra razón de los problemas upstream es que no es responsabilidad de nadie hacerse cargo del problema y de los silos de la empresa.
- Expedia descubrió que de cada 100 clientes, alrededor de 60 los llamaban. ¿Por qué tanta gente los llamaba? Querían obtener una copia de su itinerario. Una vez que Expedia se dio cuenta de esto, comenzó a enviar a las personas una copia de su itinerario por correo electrónico y a decirles cómo podían obtenerla desde su sitio web.
- “Debido a que constantemente buscamos eficiencia y especialización… comenzamos a pasar por alto lo que podrían ser problemas importantes porque trascienden las brechas entre silos” – Dan Heath
- Es fácil identificar la responsabilidad en los problemas posteriores, pero no es tan fácil en los problemas anteriores.
- Por ejemplo: los bomberos son responsables de apagar los incendios, pero ¿quién es responsable de no iniciarlos?
- “Cuando un problema no tiene dueño, lo más probable es que no se solucione” – Dan Heath
- Por ejemplo: los bomberos son responsables de apagar los incendios, pero ¿quién es responsable de no iniciarlos?
- Expedia descubrió que de cada 100 clientes, alrededor de 60 los llamaban. ¿Por qué tanta gente los llamaba? Querían obtener una copia de su itinerario. Una vez que Expedia se dio cuenta de esto, comenzó a enviar a las personas una copia de su itinerario por correo electrónico y a decirles cómo podían obtenerla desde su sitio web.
Arreglar el sistema no sólo el problema
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No se puede simplemente resolver el problema actual, es necesario abordar el sistema que lo crea.
- Cuando las personas tienen escasez de tiempo o recursos, tienden a dejar de intentar resolver los problemas o incluso priorizarlos. Dan recomienda el libro Scarcity de Sendhil Mullainathan para obtener más información.
- Con una mentalidad de escasez, las personas entran en un túnel y siguen adelante sin pensar si existe un método mejor para resolver el problema.
- Cuando las personas tienen escasez de tiempo o recursos, tienden a dejar de intentar resolver los problemas o incluso priorizarlos. Dan recomienda el libro Scarcity de Sendhil Mullainathan para obtener más información.
- Después de resolver un problema, pregúntese: ¿cómo podemos evitar que esto vuelva a suceder en el futuro?
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La adaptación humana puede ser una maldición: “¿En cuántos lugares de nuestra vida acabamos de aprender a adaptarnos a algo, nos hemos adaptado a un problema?” -Dan Heath
- Había una puerta de oficina que chirriaba cada vez que alguien la abría y molestaba a todos en ese piso. Después de aproximadamente dos días, un nuevo empleado se cansó de la puerta y decidió comprar WD-40 para lubricarla. El chillido desapareció y la trataron como a una heroína.
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Al intentar arreglar el sistema, es necesario tener datos que le orienten y guíen, pero también considere las implicaciones más amplias.
- Sin datos, es difícil saber si las cosas están mejorando o no; sin embargo, es fácil malinterpretar los datos u optimizar los resultados, pero terminar con un efecto dominó negativo.
- La ciudad de Nueva York recortó su presupuesto para la poda de árboles para ahorrar dinero, pero cada vez más ramas caían sobre la gente y, por lo tanto, la ciudad era demandada con más frecuencia y tenía que pagar acuerdos; esto terminó siendo más caro a largo plazo.
- Hay que mirar el sistema como un todo, no sólo una parte.
- La ciudad de Nueva York recortó su presupuesto para la poda de árboles para ahorrar dinero, pero cada vez más ramas caían sobre la gente y, por lo tanto, la ciudad era demandada con más frecuencia y tenía que pagar acuerdos; esto terminó siendo más caro a largo plazo.
- Sin datos, es difícil saber si las cosas están mejorando o no; sin embargo, es fácil malinterpretar los datos u optimizar los resultados, pero terminar con un efecto dominó negativo.
Cómo acabar con la falta de vivienda de los veteranos en 10 meses
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En 10 meses, la ciudad de Rockford, Illinois, pudo eliminar el problema de los veteranos sin hogar: ¿cómo lo hicieron? Tomaron un problema teórico y lo hicieron práctico.
- Reunieron a personas de todas las facetas del problema porque era responsabilidad de todos.
- Cambiaron el sistema porque no funcionaba: en lugar de contar anualmente el número de personas sin hogar y ayudarlos, crearon una lista con el nombre de cada persona sin hogar y las controlaban con más frecuencia.
- Para cada persona, había detalles sobre su situación y salud y en cada reunión, actualizaban la ubicación de la persona y el progreso para ayudarla.
- “Se volvió práctico, se volvió humano, se volvió tangible, también fue fácil conseguir victorias” – Dan Heath
- Pequeños cambios en grandes sistemas resultan en grandes cambios
- “Se volvió práctico, se volvió humano, se volvió tangible, también fue fácil conseguir victorias” – Dan Heath
- Para cada persona, había detalles sobre su situación y salud y en cada reunión, actualizaban la ubicación de la persona y el progreso para ayudarla.